如何贴近市场和服务客户是未来需要长期思考的问题

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细分行业不同、模式不用、资源不同、目标不同的设计企业，可以选择不同的经营策略，甚至在同一设计企业内部，不同业务部门的经营策略也会不同，所谓“在什么山唱什么歌”，“大马拉小车不经济，小马拉大车勉为其难”，下文我们从设计企业规模的角度来做一些探讨。

一、大型设计企业的经营

国内规模最大的设计企业在人数规模上近万人，营业收入数百亿，其业务涉及的行业众多、业务价值链长、区域也很广，这类企业的经营是比较复杂的。当然，也有建筑设计企业选择业务单一、模式单一、广布区域的经营策略。

无论如何选择，大型设计企业需要有业务规模的支撑才能生存和发展，其经营也需要在一个或者几个维度进行拓展。

模式一：业务单一、模式单一、广布区域。我们发现大型民营建筑设计企业普遍选择这种模式，基准方中、天华、CCDI等企业的规模化发展，可以归入这一类，他们定位于建筑设计咨询，在20-30个区域设置经营和生产机构，并在区域上持续拓展。

同时，他们采用标准组织、标准人员配置、标准职级和薪酬体系，再加以技术和服务的标准化，大大简化管理，获得了较高的生产效率，成为强有力的竞争力量。

模式二：行业单一、模式复杂、区域适中。华建集团、市政西北院等设计企业采用这种模式，他们通常在自己所在的优势区域具有丰富的市场资源，通过创新业务模式，在其优势区域赢得大量市场，同时又可以通过在1-2个行业的优势品牌和团队能力，进行区域拓展，在两条路径上发力。

模式三：在行业、模式和区域三个维度进行多维立体式拓展。铁五院、中冶南方、中冶京诚等设计企业在做这样的尝试。深入分析，这种模式的难度非常大，大多数采用这种模式的大型设计企业，在实践的过程中，往往只能在1-2个维度能取得比较好的成绩，这种模式对经营能力、组织管理能力和资源匹配能力提出了极大的挑战，要取得成功，需要绵绵用力、久久为功。

无论采用哪种模式，“做大、做强、做优”是大型设计企业集团的梦想，而这三者的排序不同，意味着战略思想的不同，设计企业需要把成长过程看得比结果更重要，需要把能力建设融入成长的过程，否则，可能会在急速成长后，陷入雪崩的困局。

套用温家宝总理2006年3月14日的讲话：“清醒就是要认识到我们已经取得的成绩，只是在现代化的进程迈出了第一步，今后的路还更长，更艰苦。形势稍好，尤需谨慎。思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存。”

二、中小设计企业的经营

由于资源、品牌、能力等方面与大型设计企业存在差距，中小设计企业的经营总体上应该聚焦，在业务聚焦、模式聚焦、区域聚焦方面做文章，避免广种薄收，努力突出自己的特点和特色。中小设计企业主要有以下五种经营策略：

第一，聚焦业务，积极加强区域化布局。对中小设计企业来说，区域化布局是应该优先考虑的选择。面对严峻的形势，应选择先生存后发展；业务全面撒种，不如深耕某个业务，所谓“品质源于专注、专业创造价值”。

先集中优势人员和核心力量，在属地市场占有绝对优势，再逐步由近及远地走区域化布局的经营路线，既可以有效利用和协调资源，也有助于经营能力和经营团队的培养。

第二，聚焦专业，积极拓展行业布局。所谓专业化，是指有效地整合资源，在相对集中或聚焦的行业领域中形成局部竞争优势。走专业化布局的道路又可分为两种：其一，企业自身完全独立自主走专业化道路，借助区域市场经营谋得生存。其二，专业化的小型设计企业可以与综合性的大型设计企业形成战略合作伙伴，以自身的专业优势补齐战略合作伙伴的业务短板或空缺，实现双赢。

第三，特色化布局。所谓特色化，即根据企业自身的人才、技术和服务专长，针对特定项目产品类型和客户群体，提供差异化的服务。中小设计企业可以从产品思维出发，走特色化布局道路，打造某一领域的精品，相应的市场经营、生产等都是围绕着这一点进行。

第四，综合服务公司。如果说特色化产品公司是做产品的话，综合服务公司更强调对本区域客户的高价值服务。通过高附加值服务提升客户粘性，保障企业发展。对于综合服务公司而言，横向适度多元、纵向产业链一体化的业务模式往往是他们的选择，也就是说，客户需要什么样的服务，企业都应该想方设法去满足。

第五，聚焦未来新兴的缝隙市场。在行业发展进入到下半场，退出竞争激烈的主流市场，聚焦未来新兴的缝隙市场也可能是个选择。

当新型城镇化逐渐发展到高级阶段，新增项目会越来越少，但存量项目会越来越多，这里可能也蕴含着很多业务机会，例如现有大量公共建筑包括各类工业商业地产的节能改造服务、老旧建筑的检测翻新加固设计、商业地产用途转换的更新设计等等，都会有持续的需求。

无论是大型设计企业还是中小设计企业，如何贴近市场和服务客户，是未来需要长期思考的问题。

竞争无处不在、无时不在，既有技术特征又非常传统的设计企业，仍然可以从波特的竞争战略思想中去寻找自己的发展战略：总成本领先战略、差异化战略或目标聚集战略。