广州市一汽巴士有限公司（以下简称“一汽巴士”）成立于1952年9月，2004年改制为混合所有制企业，自2020年3月起，公司股东为广州公交集团和珍宝白马集团，持股比例各50%。

广州市一汽巴士有限公司（以下简称“一汽巴士”）成立于1952年9月，2004年改制为混合所有制企业，自2020年3月起，公司股东为广州公交集团和珍宝白马集团，持股比例各50%。公司营运车辆2200多台，线路200余条，线路总长度约2600公里。

一、广州公交行业发展面临的挑战和转型需求

（一）公交运营的恢复和长远发展面临挑战

一是出行方式、出行人群等发生了变化。随着广州地铁线网不断完善、新能源车发展迅猛、电动自行车异军突起和共享单车蓬勃发展，乘客交通工具选择偏好变化，单车、电单车等轻出行工具受到青睐。同时疫情催生了云上办公方式，而老人、学生等一群刚性公交出行的“铁粉”，在疫情后也有不同程度流失。

二是出行意愿发生变化。市民出行个性化需求增强，对出行品质的要求快速提升，传统的公交服务已难以满足疫情后的出行需求。

三是道路交通日趋拥堵、公交路权优先缺乏充分保障等路面环境日趋恶化也对公交运营造成影响。

（二）财政补贴后公交企业收支缺口仍然较高

2015年-2020年来广州市财政补贴叠加缺口较高，后疫情时代，政府财政更加吃紧。公交补贴不能足额发放，导致公交企业的亏损增加。

（三）纯电动车辆置换方面

广州市明确2023年6月底前完成中心区公交纯电动化，即在2023年上半年全面淘汰市中心区非纯电动公交车，中心区公交运力及规模相比于2020年初下降。

二、一汽公司高质量发展的路径探索

（一）做减法的同时全力提服务品质、持续增效率

一是以市民出行为导向，动态优化线网和站点布局，合理控制线路规模，保证有足够竞争力和吸引力的发车频率。

二是做强延伸业务。把如约定制公交以及全出行链新服务等作为常规公交的有效补充，作为挖掘主营业务中市场板块效益的主要手段。通过开展如约宣传“扫街”和道路包车业务宣传活动。

三是做实道路运输工作，优化组客方式、产品设计和服务质量，加强成本控制。随着探亲访友、国内旅游、商务旅行等出行需求的集中释放，客运市场回暖明显。公司加大力度拓展通勤、旅游用车业务，强化二次用车安排，增收创效。

四是结合场地合同、车辆置换计划、停场车数、充电资源匹配等情况持续优化整合公司停场布局。

（二）立足“公交+”做加法，加快打造公交出行生态

一是以公司闻名全国的“友爱在车厢”活动品牌为支点，创新推出“这厢有礼”优质服务活动，通过使用标准服务手势和服务用语迎客上车，班组骨干“传帮带”，以点带面促进各线路车长服务意识明显增强，2023年4月获得了“第四批广东省交通运输文化品牌和文化建设示范单位”称号。

二是做好跨界业务。深入实施“党建+公交+旅游+文化”融合发展战略，构建特色主题文化线路产业体系。先后打造“致敬羊城最美劳动者”“开往团一大纪念馆的54路”以及全国首条粤剧文化主题8路线等看得见、记得住、传得开、融得进的红色文化新名片。2023年又打造了全国首条粤语相声主题公交线4路线以及“英雄花开英雄城”岭南画派红棉主题巴士，获得良好社会反响。

（三）分阶段整合资源，推动管理变革

一汽巴士深入研究整体市场形势，对内部经营数据横向、纵向立体对比后，将近年成本管控重点放在强化成本意识、完善制度流程、优化组织架构、节员增效、精细费用管理、信息化建设等重点环节，全面开展成本管控工作。

一是以节员增效、节能降耗为目标，审时度势开展组织架构整合，一年打基础，三年上台阶，实现企业竞争力极大提升，打造成为国内混合所有制标杆企业。通过组织架构整合，将原5个营运分公司、4间修配厂、3个后勤单位重组为5个分公司，基层单位架构精简率超过50%，公司人员总量得到控制、人车比例明显下降。

二是逐步构建市场化经营机制。优化管理流程设计，持续推进减事项、减环节、减负担、强监管；公司共对7个基层单位进行2批简政放权，涵盖多个业务类型。探索实施符合混合所有制特点的经理层任期制和契约化管理。重新完善经营者绩效考核管理机制，建立员工收入能增能减机制。着力改变传统老国企的“等靠要”现象，让人人有压力、有动力、学技术、抓改革、搞创新、优服务、强管理、拓市场，增强企业内生动力。

三是选育人才，夯实基础，内生活力不断增强。重新修订完善管理人员管理、员工考核奖惩、财务管理等制度办法，逐步建立符合公司战略目标的能力素质模型。坚持目标管理和正向激励，除以关键绩效考核为抓手外，增加“突破性”专项奖励，不断完善激励机制。在公司内部股东之间建立交流挂职锻炼机制，以实施项目能力培养等形式为契机，以关键经历作为选人用人的重要参考。让年轻管理人员“走出去”，学习优秀同行的“他山之石”，也通过学习跳出本地看全国，为企业变革转型提供核心人力支撑。

（四）强化信息化建设，实施数字化转型

在市场环境发生变化的情况下，信息技术和先进管理方法的引入促使企业开启以管理主导的企业协同变革模式。公司紧跟数字化管理趋势，制订了信息化三年行动计划。持续优化边缘云平台、营运精细化管理平台、立体维修平台建设，提高人、车等利用效率，打造精准、安全、科学公交。

三、推动公共交通转型与可持续发展的对策建议

（一）摒弃等靠要思想。疫情后市民出行习惯、道路环境与秩序、政府财政状况都发生了很大变化，公交企业要主动适应市场和政策变化，积极创新、主动求变。既要找政府也要找市场，两条腿走路，才能步出困境。

（二）根据市场需求动态调整经营策略。需求下降，供应端收缩这是市场规律。后疫情时代，仍存在疫情反复的风险，期望政府马上出台限制私人交通鼓励公交出行的政策可能并不现实可行。我们应该根据市场变化主动压缩规模，降低运营成本，求生存，然后再谋发展。

（三）充分挖潜企业资源，拓展第三产业经营。受行业限制，公交企业普遍缺乏市场竞争的意识和机制，造成企业场站及物业资源、维修资源等没有充分发挥最优效益，也没有做好依托公交主业延伸的市场化业务。增强市场竞争意识，提升竞争能力，做强做优三产业务，也是企业找准市场、走出困境的一个主要方向。

（四）保持与政府主管部门的良好沟通，形成良性互动。行业客流下降叠加政府财政紧张，这是公交行业生存面临的主要问题，所以公交企业要在做好安全服务的前提下，加强与主管部门沟通，取得各级领导的理解与支持，这是走出困局的捷径。

（五）炼好内功，主要抓手是数字化转型。数字化是公交行业转型升级的必由之路，也是真正实现精细化经营的基础。信息化需要投入，关键是选中切入点产生效益，然后滚动发展，形成规模，实现全场景信息化覆盖，达到数字化转型。

作者：李彬峰 广州一汽巴士有限公司董事、总经理