2024年5月1日财政部交通运输部联合发布《关于支持引导公路水路交通基础设施数字化转型升级的通知》，2024年审批了8个重大项目立项。观察来看，大多数项目还处于技术方案前期，讨论探索如何落地阶段。之前，针对大规模长大桥梁监测系统项目建设我们提出过较为系统化的建设思路，冒险地把我们的看法进行外推，就交通基础设施数字化转型项目提出几点建议。第一、技术方案阶段很关键，特别关键。技术方案是将项目构想从无到

2024年5月1日财政部交通运输部联合发布《关于支持引导公路水路交通基础设施数字化转型升级的通知》，2024年审批了8个重大项目立项。观察来看，大多数项目还处于技术方案前期，讨论探索如何落地阶段。之前，针对大规模长大桥梁监测系统项目建设我们提出过较为系统化的建设思路，冒险地把我们的看法进行外推，就交通基础设施数字化转型项目提出几点建议。

第一、技术方案阶段很关键，特别关键。技术方案是将项目构想从无到有设计出来，控制整个项目的体系架构，使得各个环节实现可落地可实施，控制项目预算，做好项目分工规划。也就是说技术方案编制完了，整个项目的大局就等于是奠定了下来。方案编制包括技术方案，包括预算在时间和空间上的合理布局，项目实施生态的谋划，业主项目管理体系设计等等。方案阶段如果做不到位，不建议着急往下实施，数字化转型项目比较综合比较复杂，边实施边设计可能会带来项目建设质量上的隐患。

第二、体系架构要梳理清楚。整个项目包含很多业务场景，涉及不同专业领域，在技术方案编制之前，首先对整个项目的体系架构要进行梳理。体系架构包括不同功能模块的划分和整合，包括不同模块的功能分工，包括每个任务模块内部的体系架构设计。体系架构梳理“先从上到下”，将不同功能模块细分，做到不同模块工作边界清晰；然后从各个功能模块从下往上进行总成，也就是局部的内部架构清晰同时所有局部能够组装成总体。这部分工作很关键，一是用于整个项目纲领性设计，二是用于整个项目分工和实施过程中的工作组织。比如，某类似项目，我们首先从上到下，可以切分出某个功能模块出来，然后做模块内部的体系架构梳理。

图1 从项目某功能模块切分出子模块

图2 子模块内部体系架构梳理

第三、项目工作分工要理顺，调动分布式管理和实施能力。2024年度全国示范项目牵头单位大多数是省高速集团，申报阶段总体来看未能充分调动下属单位的参与度，往往委托外部单位编制项目申报书。申报书内容比较粗线条，做哪些内容，划定桥梁、隧道、边坡、服务区和收费站等设施对象，提提如何实施，估算预算，然后提提进度计划工作保障机制等。总体来看，申报书距离可实施层的技术方案还差很大一段距离。下一个阶段建议高速集团转变项目管理分工，既然按项目不同功能模块定位将各个模块实施责任下达给业务对口的下属公司，在下一个阶段要充分调动各家下属公司的管理和组织实施的能力。如果坚持集团事无巨细地管控和决策，项目搞砸了的概率会很大。因为，单单就桥梁监测系统建设，各地业主单位管理经验都较为缺乏，何况数字化转型这类更为复杂的项目呢？下一个阶段集团做好体系架构梳理，做好工作分工，技术方案编制阶段就把下属各家单位调动起来，参与进来。

第四、对大平台功能不宜期望过高，重视技术生态建构。整个平台体系是为了搭建一个工作协作，数据往来并实现基础性功能的环境而已。若要整个项目发挥作用，一定要重视围绕项目背后的“人”的建设，也就是我们之前提到的技术生态体系建构。技术生态重要性远远大于平台本身。

第五、软件平台允许采取级联模式。政策要求平台大一统，从业主监管角度大一统有其必要性，但是从工作分工来看，建议各个功能模块选择领域内专业平台，专业性强的向下一级级级联，信息化和流程功能强的往上一级级联。图2我们建议针对实施数据的监测系统往下一级级联，而偏重信息化的综合养护管理平台在上一级。有些省份想得比较明白，自主可控大一统针对数据，做好数据治理规则，做好数据管理和控制，工具软件哪家好用哪家，充分发挥专业分工优势。

第六、建立好数据管理和质量的逻辑。数据要在整个集团内进行规划和布局，同时编制数据管理和治理规则。图2针对监测的实时数据，可以在本级进行过滤处理，而仅仅将结果数据上传到上一级信息化平台。有些数据还需要与省级数据平台对接，有点可能还需要在集团内部与其他单位共享等等。

第六、预算分配要合理。首先不建议过高预算比例投资到硬件中，硬件比例过高软性投入过低会大大影响系统功能发挥。预算还需要在建设期和运维期进行平衡布局。预算还需要在不同参与方之间进行平衡分配。预算设计合理，项目成功概率大。

第七、不宜目标多功能弱。各方主体给项目预期功能施加过多不切实际的期望，但是项目本身设计难以实现这些期望，所以对整个项目能够达到的目标水平要有较为客观的估量。技术设计也要明确预期目标，不宜目标设定太多，既要又要结果便是哪个都做不到位。比如就监测系统建设，可以先做减法，假设针对某类设施只监测一个参数，最终选择哪个？然后做加法，在这个核心目标之上考虑其他因素的监测。

第八、做好利益相关人设计。项目投入大，闻之者众，为了能够分得一杯羹内部单位和外部单位都会使出浑身解数，如何平衡各方利益诉求也需要给与高度的重视和设计。由于利益相关人管理失当而造成质量大打折扣的项目大有存在。

第九、整个项目要有控局人。观察来看，如此负责规模大的项目业主单位很难找到一位领导能够对整个项目体系清楚，管理有经验，能够把控整个项目的大局。在这种情况下，如何管理项目的建设和实施？这个现实存在的问题，必须加以解决，也是对项目实施质量的最大制约因素。

第十、不要赶工期，不要赶进度。据我了解的项目还都处在前期没有将各项工作理顺的状态，然后就制定了不切实际的工期要求。贸然赶工期会造成各个分子工作一团乱，欲速则不达，不但工期上不来，事情还会更加混乱。

第十一、不要过度使用大词大汇。为了提高整个项目的调性，项目方案阶段使用了大量的高端大气上档次的“大词汇”，这种作风不提倡。能够把各项基础性工作做扎实做到位做具体就功德无量了。那些只有上帝才能理解的词汇如果堆砌在设计文件中，那谁来实施和落地？有些概念本来就是不负责地炒出来甚至以讹传讹流传下来的，如何实施？有个项目给领导汇报中大量使用不着边际的说法，汇报的人只能念读不知所言，领导闻之频频颔首，如此不符合工程力求精准客观理性的要求。还有的项目需要给各级领导汇报，各级领导都有相关要求，平心而论如果把所有领导的要求（彼此之间难免有矛盾甚至有冲突）都满足了，项目本身不伦不类了，几十亿资金砸下去是求领导满意还是求项目成功？所以我们一直提倡综合类项目需要有控局性管理者，也就是为项目系统化操心的人，其他领导尽可以提意见，但是控局管理领导要消化吸收，合理的采纳，不合理的敢于拒绝，这才是项目管理之真道。

第十二、建议设立些科研课题。科研课题一方面是支撑项目实施，另一方面也是构建技术合作生态的有效方式。大规模长大桥梁结构健康监测系统建设时候给有些地区业主提过此类建议，有地区业主还真采纳了，过程中也不断地跟我们咨询甚至帮助审核课题立项申请书。但是这其中也需要杜绝一些不良做法。比如有地区把课题申请书让我审核，有些高校居然把应该国家重点研发专项体量和“基础性”的让企业承担经费，这不合适。还有的地区科研课题求大求全，课题体量不小，堆砌痕迹明显，估计效果不会太好。支撑工程类的课题研究，前提是合作科研单位有较好的研究基础，然后重点定位与工程实践结合的应用型研究。应用型研究要有增量研究而非单纯地技术服务，如果单纯技术服务也可以那就按技术服务合同走就是了。

第十三、建议继续思考何为信息化何为数字化。两者是什么关系？数字化是什么内涵？信息化的功用定位在哪里？