顺利开展数字化转型工作

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数字化转型是指通过信息技术、计算技术、通信技术等前沿数字技术对业务流程、组织管理、技术实现等方向进行变革，以数据驱动为核心，提升运营管理能力，创造新的行业价值，实现行业创新发展和高质量发展的过程。

在交通运输相关“十四五”规划中，关于数字化转型发展的趋势和要求常见其中。但是如何认识、推进并评价数字化转型工作，很多单位和个人还理解不深、不到位，最终造成了一些认识误区。尤其对于交通行业内规模庞大的企事业单位来说，他们的数字化转型成功与否，直接影响到交通运输行业的数字化转型工作。本人初步整理了六个常见的认识误区，供大家参考：

1、数据误区：汇聚越多数据就能解决越多数字化转型问题就越占优势

新一代信息技术的突飞猛进带来了交通行业数字化浪潮，所有政府部门、企事业单位都意识到数据的重要性，也把获取的数据作为重要的核心资产进行维护。

交通运输行业获取数据，一方面是整合单位自身采集的数据，另一方面是最大化地引入外部单位数据，如外部兄弟单位、公安部门、气象部门、互联网企业等，以构建自身的交通大数据中心或交通大脑，并努力在此过程中确立自身的行业优势或区域优势地位。

例如，有的交通政府部门或者集团企业内部的不同部门分别汇聚了不同类型的数据，有统计数据、规划数据、基础设施数据、路网运行数据、收费数据、养护数据等。然而，有的因为机构过于庞大难以整合，有的是因为一些部门之间不愿分享数据，造成了这种不同业务口获取的数据各自独立使用和分析应用。

进入“十四五”期间，行业数据层面面临的最大工作仍然还是数据的汇聚和共享，部数字交通“十四五”规划也提出了交通大脑任务，就是要形成一个中心，一个大脑。对于每一个业务部门或单位来说，仅仅依赖自身获取的数据进行分析的事项和场景相当有限。

因此，内部需要建立良好的数据治理和分享机制，确保任何部门在业务活动中需要用作分析的数据，都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取和分享。只有基于数据在内部充分共享和流通基础上数字化转型的步伐将会大大加快。

另外，数字化转型确实依赖于大数据，但并不是意味着数据越多越好。数据求量的同时还要求质，太多的无用的数据，会增加接口、存储、管理各种成本。与此同时，从过多冗杂的数据中找到对于业务有价值的部分，也会变得更加困难。

2、绩效误区：数字化工作会对单位的运营和管理能力产生颠覆性影响，效果立竿见影、力争一蹴而就

交通企事业单位推进数字化转型，旨在提升业绩水平和运营效能，以期获得更为良好的可持续和高质量发展，这样的要求，本无可厚非。然而，期望数字化转型能够立竿见影，要求数字化工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长、创新能力提高和管理效能提升，可能有些急功近利。

数字化转型是一项长期的战略行动，需要长期投入和着眼于单位的长期绩效提升。目前，各类交通企事业单位的数字化转型仍然普遍处于初期打基础阶段，在硬件、软件、人员等方面进行了大规模的初始投入。在这一初期阶段，短期内带来的效益往往无法完全覆盖这些投入，这是正常现象。

数字化转型和业务紧密关联，更多地应体现为对各业务能力提升的助推作用，其相对独立的效益一般不容易单独衡量。例如，在公路养护工程方面，通过智慧养护，使得人力和物料成本降低、养护频率减少、结构物使用寿命增长、安全事件提前排除、公众满意度提升等方面的改进都是数字化转型所带来的养护业务的直接价值，但这些数字化转型价值难以从现有具体业务的综合绩效中剥离出来。

因此导致了从单位高层到数字化转型部门都面临巨大的业绩和舆论压力。有些单位甚至在面对这一压力时，开始削减数字化转型的相关投入，裁减部门或人员，从而走向了数字化转型的另一个极端。

因此，交通企事业单位在数字化转型过程中不能被短期效益要求所束缚，应该制定长期的数字化转型发展规划，从战略思维的高度出发，持续投入资金和人力资源，进行全面而深入的数字化转型，算综合账和远期账。

针对专门从事数字化转型的部门和单位，应避免在初期就背上沉重的业绩要求，应将其列入单位成本或管理费用。考核方式也应以他们在推进单位数字化转型方面取得的一系列重要改变和推动传统业务的业绩增长作为评价标准。

3、组织误区：数字化转型工作可以完全交由新成立信息化内设部门或者下属单位去推进

不少中央和地方交通企事业单位都成立了数据公司、数字公司、科技公司等下设数字化单位。中共北京市委、北京市人民政府日前印发《关于更好发挥数据要素作用进一步加快发展数字经济的实施意见》的通知，提出支持中央企业、市属国有企业、互联网平台企业以及其他有条件的企业和单位，在京成立数据集团、数据公司或数据研究院、服务产业发展。

因此，很多交通企事业单位很自然地把推进数字化转型的任务交给了内设信息化部门或下属单位，希望在该内部信息化单位的带领下，来完成单位数字化转型工作。单位高层由于惯性思维，很容易产生这样的决策：交给内部信息化单位全权负责数字化转型是最合适的。然而，这样的安排常常导致力不从心的局面。

主要原因有：首先，内部信息化单位有可能难以从全局角度去认识和体会数字化转型工作的高度和重要性。很多信息化单位更多的关注是一个个数字化建设的点，而对于统筹推进面的工作难以理解。

其次，现有的内部信息化单位缺乏应有的具体业务能力、难以为传统业务插上合适的数字化翅膀。长期以来，内部信息化单位不参与具体的交通业务工作，缺少对交通业务运行中形成的基础设施、人、车、场景等数据进行专业化分析的能力。

因此，交通企事业单位要想大力推进数字化转型工作，除了建立起专门从事数字化转型的部门或单位，由专业的人员来负责这项工作外，还需要与具体业务部门密切合作，甚至嵌入到各业务部门中，如科研、设计、监理、施工、养护、运营等业务中去，以便更为有效地推动单位发展过程中全要素、全过程、全方位、全周期的数字化。

此外，交通企事业单位数字化人才要懂得道桥工程、交通工程、工程造价等基本知识，又要懂数据挖掘与分析知识。对于那些能够以开放心态迎接数字化这一新兴潮流，并迅速学习掌握所需信息化知识与技能的各业务部门的员工，应该优先将其吸纳进入数字化转型的团队中来，以共同推动数字化转型的成功。

行业单位有的业务部门如设计部门有的员工对于 BIM 感兴趣，又善于学习提高自己，本身又有深厚的业务知识，那么他完全能够优先进入单位数字化转型团队中，这样更有利于数字化应用和传统业务的提升。

4、发展误区：把提供行业数字化解决方案作为本单位未来发展重要方向

有的交通行业单位，热衷于将提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点，甚至把单位名称都改为“数智交通”“智慧交通”等，这是数字化转型中战略定位上的一个误区。一些传统上提供信息化解决方案的行业外企业，突然有一天开始大范围的推介交通行业数字化解决方案。

例如，一些互联网大厂纷纷成立交通团队或者军团，认为只要通过合作、并购、吸纳行业人才、成立新部门等方式将触角伸向传统交通行业，通过自己的数据优势、平台优势、服务优势、人才优势、资金优势等，便可以成为传统业务领域数字化解决方案的专业和优秀提供者。

同样，一些传统的交通企事业单位认为在推动自身数字化转型过程中可以积累足够的数字化转型技能、专业人才、管理和业务经验，将来完全有能力向行业内的各类单位提供数字化转型解决方案。然而，可以预见的是，其中相当多以此为战略定位的单位，可能会面临一些挫折。

对于多数交通行业企事业单位来说，面对新形势，首要任务应是着手实现自身传统业务的数字化转型，以数字化理念和方法改造现有传统业务，以提升业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足行业和业主需求，并全面提升产品和服务在残酷市场上的竞争力。

随后，再可以适度考虑基于对传统业务理解的基础上推进数字化业务，把汇集及分析业务数据通过交通专业模型和算法得到有价值的结果作为新业务进行推广，并从中获得效益增长。这可能会形成部分交通企事业单位数字化转型过程中的新业务，但未必能形成比传统优势业务规模更大的新业务，也取代不了传统业务的份额。

5、导向误区：数字化转型就是交付几个信息化系统或平台，并以信息化建设成果来衡量转型效果

在新一代信息技术发展的浪潮下，交通企事业单位纷纷引入各类数字化工具，构建管理和业务信息化平台，包括智慧管理平台、财务云平台、BIM 平台、建设项目管理平台、智慧养护管理平台、视频管理云平台等。这些举措旨在确保单位在数字化转型中走在行业前列。

然而，这种做法存在片面性的认知与行动，认为单位不能落后于行业发展的大时代，通过大规模引入各种各样的最新数字化工具、建立平台就能够顺利完成数字化转型。虽然它们有其自身的价值，但并不是每一个工具、每一个平台对任何一家单位都同等重要，也不是在单位的任何一个发展阶段都同等有效，何况不同区域的交通企事业单位发展阶段还不尽相同。

在数字化过程中，工具或平台本身并不能单独带来单位转型的成功。特别是在交通行业，数字化工具的有效运用需要有合适的行业人才来掌控，需要和各项交通业务工作紧密融合，并以精细化的内部管理做支撑。

唯有如此，才能真正实现把人员、设备、场景、业务等要素有机地连接在一起，实现对海量数据的实时获取、分类、存储和智能化分析，为更高效地展开各项交通业务活动提供强有力的支持。另外，先进数字化工具的导入和数字化平台的建立和维护，需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金，并需要源源不断地追加投入以进行维护和更新。

因此，交通企事业单位在数字化转型的过程中需要根据自身业务发展需求和财力状况，量力而行，采取分阶段分步骤推进的策略。虽然这些数字化工具和平台的应用，确实有助于促进交通企事业单位管理、科研、设计、建设、养护、运营等工作效率的提升。

但需要强调的是，它们并不能取代传统业务本身、不能打遍天下，如果转型好坏只是看有多少个大屏，可视化界面是否漂亮，是不是有机器人在自动化巡检，那么转型就变味了。

因此，交通企事业单位决不能让数字化工具和平台模糊了交通业务领域和核心技术层面的创新要求，必须始终坚定不移地围绕行业的业务发展需求，持续在核心技术原始创新、新技术创新应用、商业模式创新等方面持续取得新的突破，真正应该思考、审视的应该是，公司的核心业务到底有没有因为“数字化转型”而得到提升，是否插上了数字化的翅膀而有飞跃，只有这样才能取得数字化转型工作的最终突破。

6、执行误区：领导层和关键岗位推动数字化转型即可，和基层一线人员关系不大

数字化转型工作蕴含了大量前沿的数据科学思想、方法、技术以及工具的使用，推动数字化工作如果不精细化、穿透到一线，很容易给基层员工带来额外的负担，同时，如果忽略了基层人员的基本素质（尤其是交通行业包含一些劳动密集、服务密集等岗位），不少先进的转型方案都无法落地，亦或者不能按时按质按量地实施。

如：很多行业单位开展数字化转型优先建设智慧办公系统和财务系统，但如果系统操作复杂、界面不友好、功能不贴合需求，再加上基层员工往往数字化素质较低、转型思维不高，最终造成的局面就是非常抵触系统的使用，甚至重回纸质办公时代，这样的例子在有的地方时有发生，尤其一些不发达省份的单位。

因此在数字化转型工作过程中，一定要得到一线员工的理解和支持，以及自身数字化素质的一定提高，只有这样数字化业务穿透到每一个员工，数字化思维进入到每一个员工，数字化转型工作才能顺利开展。