思考与实战经验

随着轨道交通大规模建设，网约车等新的供给方式持续影响，乘客对可靠性、舒适性的服务要求与日剧增，“端菜式”的传统公交服务供给方式已经难以满足人民群众美好生活的出行需求。

数字化转型的逻辑起点是因为需求变化。今天企业面临的是海量的、实时的、多场景的需求。所有的企业都需要重构它的竞争优势，重新构建一套能力体系，把自己转型成为客户运营商：实时了解并满足客户的需求。

作为传统公交运输企业，必须通过新一代数字技术的深入运用，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，获得更加敏捷的运营体系、更强有力的客户关系和更加个性化的品牌，最终提升服务的竞争力。

1、数字化转型与传统信息化的区别

数字化转型一定是业务战略驱动的，核心是生产关系、资源配置的调整，业务站位越高，可能的效果就越大。

数字化转型要关注体验，真正的从全流程、全场景的用户体验角度来设计业务的流转，从人找应用到应用找人，这是与传统信息化建设相比很大的理念转变。

过去信息化没有建立与客户的联接，响应市场变化的能力差。今天数字化发展的环境，移动互联网把客户联结在一起了，客户可以通过线上跟企业实时交互，不光是公交企业的运营生产、管理流程要数字化，整个公交企业的资源、决策体系都要数字化，一定会重构新的商业模式。

数字化转型把数据作为资产，真正发挥数据的价值，数据要实时反馈，要在预测、分析、过程的干预和事后的回溯整个全过程更加充分地发挥价值。

2、数字化转型转什么

数字化转型首要且最重要的是转意识，坚持一把手的全面负责，深化数字化转型长期性、艰巨性、系统性的正确认识，转型不能一蹴而就。数字化转型是全局变革，数字化技术是转型的切入点，业务转型是转型的核心，创造客户价值是转型的落脚点，组织与管理变革是转型的难点。要做数字化转型，整个管理体系、运营模式都要变，而不是只做局部的调整和优化。

以往很多信息化项目还主要在IT的集成应用，没有与业务模式、业务流程的深度结合，无法推动业务优化。因此业务部门必须要动起来，并形成由业务专家和技术专家组成的联合团队推动项目，业务IT双轮驱动要落实在组织架构和工作流程上。

其次是转方法，从业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化三个维度来实施业务数字化赋能。

统一各同质业务的流程标准，建立流程管理机制，针对新型业务模式或管理模式，由业务部门牵头对业务流程进行重新设计和优化，从线上线下相互独立向深度整合、流程贯通转变，从存在流程断点、人工审核向端到端融合、自动化管控转变，建立与数字化转型相匹配的新型业务模式。

另外就是转技术架构，面向未来的IT系统，是以云为基础，以数据为驱动，微服务化的一个新型架构。

就公交企业传统的应用架构来看，单体的ERP不太适合了，但并不是要丢掉资源协同管理的精髓。需要在重构的过程中基于业务场景，通过数据中台突破集成边界，形成全域数据连接，打破孤立的系统，实现ERP后台化、业务轻量化。

3、数字化转型重点工作

推进数字化转型首先需要有一个顶层的规划，明晰转型目标、梳理业务痛点、识别能力差距、绘制顶层蓝图、规划项目路标及数字化治理体系（数字化组织以及运作机制）。

在顶层规划指引下，实施重点项目群，主要包括数字化基础能力建设、业务应用数字化赋能、数据治理能力提升等几个方面。

数字化基础能力建设方面，核心是数字化架构的重构，规划接入层、应用层、数据层，形成整个企业应用架构规划的蓝图。

一是在数据层面，通过建设数据中台实现统一的数据底座，构建向上支撑业务应用开发、数据共享服务和展示，向下依托云平台的计算和存储能力，实现跨业务系统海量数据的汇聚及分析，解决数据孤岛问题。

二是在接入层面，通过建设PC端、移动端统一的入口，实现统一门户、单点登录、系统互联，实现面向用户的以体验优先的一站式连接。

三是在应用层面，进一步提高系统的覆盖程度和应用深度，设计面向业务的模块化应用，应用系统模块以接口的形式供各类业务应用调配使用，具有可扩展、高可用、松耦合等特性，支撑业务灵活调整和系统快速迭代。

在业务数字化赋能方面，针对安全、运营、机务、管理、出行服务等核心业务，加强新装备、新技术的应用以及业务系统建设。这个过程需要找准业务与技术的良好结合点，在有业务价值的场景上先行先试、小步快走、持续迭代，快速取得成效，打造企业数字化转型亮点。

在业务流程线上化、业务数据和财务数据呈指数级增长的情况下，尤其需要开展业财一体化建设，通过对业务和财务标准化定义并充分利用系统化控制和辅助审核，将企业各类业务系统和财务系统打通，业务数据自动生成财务（凭证）信息，实现业务驱动财务、财务反控业务，提高业财全流程协同效率。

数据治理方面，过去公交企业不太注重数据治理体系的建设，未制定指标标准、主数据规范，未明确数据责任人及相应的监督考核机制，最直接的问题是导致报表多、杂、乱，且系统报表和手工报表数据往往不一致。

传统企业要实现从手工报表转变为线上报表非常艰难。首先数据标准、指标统一是基础，制定统计指标标准，以及人、车、站、线等主数据规范，确保横向不同业务部门对同一指标的一致性，纵向对不同公司同一指标的对齐、比较；

其次准确、完备、稳定的原始数据质量是前提，数据质量是老生常谈的问题，有些跟技术有关，但有些数据还是需要人工录入的，这些跟录入者的责任心有关，和业务真实性有关，更和监督考核的力度有关；系统稳定性是保障，完全依赖于线上数据，对于系统的稳定性和可用性的要求非常高；

领导以身作则是原始驱动力，这就是为什么数字化转型必须是一把手工程，只有领导重视，坚持使用系统报表，经营分析均以系统报表的指标为准，出现了问题倒查是指标定义、取数规则、计算规则或是基础数据的原因，这样系统报表就会具备生命力，而不会只是成为大屏展示的内容。

为内外部客户创造价值是数字化转型落地中需要一以贯之的原则。面向外部乘客，提供移动互联背景下以需求为导向的一站式出行服务体验。

面向内部员工，为一线到各级管理者，提供基于角色的场景化应用，提高工作效率。重庆公交上线的移动端“重庆公交生产助手”，打通微信公众号、小程序、钉钉的多方式访问，面向驾驶员和各级管理人员提供自助查询、服务、审批等移动应用相关的80余项功能。目前注册人数超过2万3千人，日均访问量超过23万人次，系统日均推送的消息超过8.5万条，在驾驶员、安全员、调度员、分公司管理人员等一线员工中有很广泛的应用，发挥了数字化对业务赋能、效率提升的支撑作用。

4、关于智能网联公交发展的思考

针对目前国内各大城市都在加快推进的智能网联公交来看，在资本和产业的推动下，科技企业主导了技术研发和示范应用，主要致力于解决技术问题，对公交企业的自动化运营能力及乘客体验考虑不足。

受此影响，公交企业在智能网联项目中参与程度不高，智能网联公交运营主权存在丢失风险。但智能网联公交是公交智慧化发展的必然趋势，也是公交运营企业新的发展机遇。

因此，公交运营企业必须主动参与智能网联、自动驾驶示范并充分发挥运营主体的作用，积极探索面向运营的智能网联公交总体框架、业务场景、发展模式与运营保障体系。在政府支持，有政策及资金保障下，力争作为建设业主实施智能网联公交项目，在示范场景、服务模式、运营管理标准制定等方面总结智能网联公交规模化应用体系，并带动企业智能交通新型基础设施、车联网、大数据、自动驾驶维修等相关产业发展。

5、结语

公交数字化转型是一个长期、持续、渐进的变革过程，不仅需要资金持续的投入，更难的是这个过程将极大地突破传统公交企业的舒适区，因此会面临巨大的困难和挑战。

但我们必须要有坚定的战略决心，以提升乘客出行体验为目标实施数字化转型，重点推进运营生产方面的行车计划编制、自动劳动排班、实时运营调度辅助等数字化升级、车辆新一代智能设备应用、业务一体化等工作，实现以数字化变革引领企业全面深化改革。

作者简介：陈希，重庆市公共交通控股(集团)有限公司