北大学生最多的创业团队我是2010年1月8日，从北大博士毕业。刚毕业时，非常想念学校，有时出差坐车从北大门口经过，都有种眼泪要滴下来的感

北大学生最多的创业团队

我是2010年1月8日，从北大博士毕业。刚毕业时，非常想念学校，有时出差坐车从北大门口经过，都有种眼泪要滴下来的感觉。北大一直是我的精神家园，我所有最重要的认知，都是在和北大老师同学一系列碰撞中得到的。在后续创业中，这些认知，一直帮助着我。

车来了团队有很多我的同学，算是北京互联网创业圈里，北大学生最多的团队之一。我们团队的另一特点呢，是特别喜欢辍学的人。我们认为，一个人敢于退学，一是有自己的想法，二是有勇气，相信自己的判断。在车来了团队，这样的“勇士”有好几个，加入后承担着重要工作。

至于产品，车来了主要是帮助公交车乘客实时看到公交车所在位置。许多人问我，为什么做这个？源于我在北大的经历，那时没有地铁，出门都坐公交。有年天冷，我在蓝旗营等车，帽子扣头上，还觉得冷风往脖子里灌，当时我就想，如果有什么是可以看到公交车现在所在位置的，那么我就能找个地方先躲起来，不用在寒风里傻等。

车来了的产品原理是，所有公交车几乎都安装有定位设备，将定位设备的数据采集到我们的服务器后，再对数据进行系列处理，最后展示到用户的手机。

听起来容易，但涉及很多问题。为什么我会找许多奥赛金牌选手，还有北大师兄师弟来帮我？就是因为其中坑有无数。公交属于公共服务部门，相对保守，不够信息化，存在大量问题。比如公交车站位置就非常不准，多时可出入三四百米，而且维护非常不及时。跟某度地图对比一下就会发现，同一条线路，某度地图显示A是公交线路，但事实上正确线路并非如此。这些出入，需要通过技术手段解决。车来了的做法是，将每天的车辆轨迹找出来，和已有线路轨迹对比，发现中间差距，然后加以修正。

还有一项，是车来了比较核心的技术。车辆行驶轨迹，并非如想象中那样规整，可能因为一些奇怪行为，如车辆加油、中间故障等，导致车辆行驶在应有轨迹之外，我们就得从复杂的车辆行为轨迹中，抽取实际运营的行驶轨迹，将噪声去掉，得出标准轨迹。

车来了的其他技术，还包括对公交车GPS报站的纠偏和纠错等。以及路况。地图产品一般是浮动车辆，通过社会车辆，如出租车等GPS信息进行路况分析，车来了则是通过公交车行使数据进行分析路况，结果就是某些拥堵路段，车来了的报告会是绿色，这是因为城市存在公交专用道和BRT线路，在这些路段获取数据，只有车来了可以做到，所以我一直告诉大家，坐公交车上下班，其实会比自己开车更快捷。

车来了上线至今，现单个城市每天接收的车辆数据约为8000万至1亿条左右，用户查询近1500万条/天。 这些数据，都需要实时处理。所以，我们必须具备强大的数据处理能力。也有同学很关心，车来了的数据从何而来？有两种模式，一是部分城市的公交数据，可直接购买授权，官方报价，童叟无欺。二是车来了为公交集团提供公交数据精准化服务，这项服务可改善公交集团原有的电子站牌和车辆报站信息精准度。也就是，以服务换取资源。后种方式，在经济较发达的一二线城市，基本是趋势。

努力比方向更重要

说到创业，我常说，我的观点是，创业应该是以提升创业者自身为核心，然后持续提升如何寻找最优解方法论。在北大时，我的研究方向是软件工程，有个重要概念就是持续优化。而创业的过程，之所以就是一个持续寻找最优解的过程，是为因市场环境、团队、资金、人才储备等各方面一直处在动态变化中，这导致创业者只能在一定条件下去做最佳选择。

创业分作两方面，道与术。道的层面，所谓内胜外王，内心足够强大，才能搞定外面的问题。术的层面，包括找钱、找人、做业务。核心是道的层面的问题，也就是提高自身修为及思考方法。

创业首先面临的，是方向问题。有很多鸡汤文教大家如何去找方向，但我认为首次创业，方向没那么重要。只要对行业稍有认知，对大方向趋势的判断，就不会有太大偏差。可能很多人不看好的事情，也能走很远。比如我自己，开始创业时，并没想过要做实时公交软件，当时的想法就是移动互联网一定会爆发，于是直接冲了进来。冲进来后，考虑过许多方向，也听取过许多意见，做过一款课表产品，但之后放弃了。

方向，对于相对成熟或重复创业者，有一定重要性。因为方向将决定你能将事情做多大。前段时间和小米投资人聊天，他说大黄蜂卖给快的后，一直在寻找50亿美金规模的事情做，后来就去做了爱屋吉屋，一个可颠覆现有房产中介的项目。

我的另一观点是，对大多数人而言，努力比方向更重要。这一观点，此前在华中科技大学，我也曾讲过。有两点，一是，较好的事情，竞争也激烈，比如打车，打车一出来就上百家，团购几千家。二是，对大多数人而言，不努力，连选择的方向都没有。

但是，虽说努力比方向重要，如果你是成熟创业者，已有一定经验，资金不是问题，那么如何选择一个大市场，更显重要。就选择而言，很多人讲过，大处着眼，小处着手。我将这句稍微精化一下，大处着眼，点上着手。这认知来自我在北大的经历，那时做研究，最常争论的是，你要解决的问题，到底是个什么问题？这是一个真问题还是一个伪问题？所谓点上着手，就是要找到切入点，说清楚你要解决用户什么问题。

点上着手，说起来容易，做起来难。大处着眼，又是什么意思？就是你对行业趋势和客观条件的基本判断。我曾在朋友圈发过一条信息，80%的人不认可的事，你就可以好好去想一想。巴菲特合伙人曾有这么一句名言，“反过来想，总是反过来想”。创业是小概率之事，如果你所想和其他人一样，成功机率就小。如果你和别人所想不同，有自己的真知灼见，则可能胜出。引用此话反过来说，就是别人说不行的时候，你就需要好好想想。

基于此再引伸一下，我认为客观条件没有好坏之分，就像一个人的性格，可能成就你，也可能将你带进坑。举例说明，关于团购，陈欧曾说：“我从没有看到过现金流这样好的商业模式。”结果？千团大战。当一件事情是真的好的时候，往往蜂拥而上，竞争激烈。如果一件事，看上去没那么好，它有可能是你一个人的。车来了问世时，没人看好，大家觉得，你一个北大博士能搞定公交公司？的确有许多人被各种关卡卡住，也正因如此，迄今为止车来了基本没有竞争对手，唯一的竞争对手就是自己。

说完方向和努力，创业者们也常谈及需求。对需求的判断，很难说清楚。不过对需求刚性的判断之外，还有个重要项决定着你未来的发展空间，那就是连接和扩展。什么是连接和扩展？就是你要解决的问题，有没有相关联的东西？比如车来了，解决等公交车的痛苦，其他要解决的问题是什么？坐公交的人，往往和坐出租、坐地铁的人很接近。其他的，比如北大老师每天要坐通勤车，孩子放学要由校车送回来，怕没接到孩子就要提前半小时去路边等着，如果有像车来了这样的工具，就很简单，手机上看看，提前10分钟去等就行。这就是横向的扩展性。类似的交通工具都有类似的需求，但车来了之所以选择公交车，因为只有它的市场需求最大。

什么是连接？连接是指可能和不相干事情之间的流量互相导入导出。车来了预想中的连接是什么？因为知道用户每天在在何地坐公交车，从何地下班，那么中午送个外卖，晚上到路边的小店买买水果，完全是可能的。

你所能连接和扩展到何处，往往决定了你潜在的市场规模有多大。现在人们常说，互联网的估值为市梦率，就是你的梦想有多大，就给你怎样的估值。但能决定你的梦想大小的，还是取决于你到底能连接到什么程度。

团队的问题其实是创始人自己的问题

创业的核心问题之一，就是团队。团队的核心问题，其实是创始人自己的问题。创始人自己的问题，首先是个认识问题，最后还是个认识问题。一开始找到一个具备足够执行力的团队，是基础条件。

找团队，也有众多误区。很多公司，包括车来了，创始人都是技术背景，在商务和marketing方面，会弱一些。三年过去了，弱点还是弱点，短板还是短板。补短板很难，能做的，只能是今天补一点，明天再补一点，循环去补。这几乎是常态。它也意味着，最开始搭建团队时，最好做到平衡。

车来了有自己的招聘原则，人品、能力、价值观、做事方式和沟通方式等，都自有标准。其中，做事方式和沟通方式，对团队合作很重要。某种时候，你会希望，引入一个人，帮助解决所有问题。但非常难。难在何处？一是他没有和公司一同成长，很难对公司产品各细节有细致了解。别人也难服气，结果就会干不下去。二是公司成长到一定程度，你能给予的相对变少。尤其对独挡一面的人来说，他可能看重股份而非薪酬。但因为人越来越多，你能给予的股份，已经越来越少。

此外，还要注意两种人之间的关系。公司有两种人，不可或缺，聪明人和老黄牛。有些公司，败就败在聪明人手中。聪明人太多会怎样？脏活累活没人干。但任何一件事，都有基础细节的建设工作要做，没人干怎么办？只能在团队建设过程中，尽可能的注意聪明人和勤恳做事的人之间的搭配。

虽然，到目前为止，在车来了还没有谁一来就是高管，每个人都需要先将一线的事做一遍，如数据维护，一线地推，和用户讲解使用等。但在建设团队过程中，难免有人来自大公司，曾身居高位。他们的问题，会有所不同。如果选择这样的人，就要注意一是落地，交给他的事，能否做到？二是他能不能因事成长？如果做不到，就需要再引入人才。

引入的人才越来越多，另一个问题又会显现：引入人才与合伙人，如何平衡？互联网公司，三个月就是一年，发展很快，每个阶段，每个人的作用不一样。对最早创业团队而言，一段时间之后，存在价值感可能降低，重要责任转移，开放的心态就尤显重要。如果只因在某个阶段贡献较大，就对回报有所计较，就会失衡。说到这里，我很感激车来了最初的合伙人和早期的员工，对于公司引入的新人，始终保持开放的心态。

阶段性最重要的问题至多三个

和创业之初纠结创业方向相比，如何活下去，也是创业者头上的一把利剑。不同阶段的生存之道，各有不同，不变的是执行力。执行力，也是远比方向更重要。

做了多年软件开发，有很多方法论，可以教会你管理软件开发团队。但我的体会是，初创团队，定目标就行，管理规范性不要太纠结，因为创业的事情太多。想在某阶段就将所有规范确定下来，就会发现创业方向变了，所以该做的是寻找一个执行力足够强的团队，给团队定目标，让他们去将事情搞定，而不要去管过程。这是初创企业做事的方法，我称作结果导向。看结果不看过程，搞定就行。这是我的基本思路。

公司稍加成长后，比如达到50人时，这时的招聘就有别初创，你可能很难找到能力都很强的人，这时就需要创业者有宽容心态，允许员工在执行过程只做到80分。但心态虽要宽容，对结果仍要提出高要求。两者需要辩证看待。

至于执行，具体又指向什么？一是打样，二是复制。车来了问世时，整个团队不知如何展开推广，因为所有互联网产品与我们，模式都有不同。大量移动互联网产品都是在应用市场进行推广，但对车来了来说比较难，因为当时上线城市没有北京和上海，而只有天津杭州重庆等这样人口较多但较分散的城市。只能尝试和试错，去寻找一个优良推广方案。这就是所谓打样。

在车来了，打样一定是一把手亲自做，我也曾亲自带队去发传单。而且打样一定要拿出120分的努力，否则复制的时候会有损失。车来了坚持这样的执行力的结果就是，用户迅速发展到千万规模， 同时建立了一个强大的地推团队。同样是在公交车站地铁站发传单，车来了地推团队的效率，是美团饿了么的两到三倍。

在一个城市或一个小范围，找到做事的方法后，换一个城市继续这样干。这就是复制。复制涉及管理的问题，我希望它最终能形成一种自优化的管理机制，包括几方面，一是目标，二是对现在人员水平的了解，三是保持高增长。初创时期，因为发展快速，在公司内部，我提出的是每周10%的增长。问世两三年，具有一定用户基础，要求的是每周5%的增长，但人员绩效每人每月仍是10%的增长，也就是说员工个人绩效及总体绩效都必须达到10%的增长。

怎样达准？归根到底，还是有赖建立一个自行优化的管理机制。有了这样的机制，就可以避免人浮于事，就可以从一线进攻，然后结果导向，统一看结果。也可以拔将军于士兵。

只要还在创业，每天就要解决问题。外面的事情解决完了，还有公司内部，永远有解决不完的问题，创业者要搞清楚什么是核心问题，而且要做到只关注核心问题。什么是核心问题？史玉柱有本书叫《我的营销心得》，他说做游戏时，研发是核心问题，他亲自做产品经理，每天玩游戏。半夜打电话，开会，要求改进。脑白金的时候，产品不是核心问题，营销才是，他就每天琢磨怎么拍广告，怎样网上传段子，亲自去找老头老太调研，最后形成送礼的概念。

业务形态决定业务核心，对车来了来说，最核心的问题是将数据做准。所以初期我花费大量时间求我的师兄师弟，来帮帮我吧，我这儿有很多技术问题没解决。现在车来了又在做通勤车业务，最核心的问题就是运营，车要管好，司机要管好等。

但是问题再多，阶段性最重要的问题至多三个。如果遇到十个，就将不那么重要的七个划掉，只留三个。留下的三个问题怎么办？第一个问题自己解决，余下两个问题交给左膀右臂。这就是我处理问题的基本方式。

说到这里，顺道说说需要注意的事。每家公司，实现目标都像登山，我们要特别注意那些买旗帜的人。什么是买旗帜的人？公司都需要设定目标，山头即目标所在，山头有面旗帜，我希望全公司朝向这面旗帜冲上去。但中途可能有人只到半山，找到一家商店买了一面旗帜。也就是说，你所设定的目标，可能在执行过程中被人有意歪曲，然后举着买来的旗帜，告诉你问题已经解决。每家公司都有这样的人，需要注意。

每个人都在盲人摸象

理论上，每家公司都有自己的企业文化。不过如何构架企业文化，甚至何时构架，各人说法不同体会不同。有人说企业文化等公司大了再说，我不这样认为。还有人说企业文化在公司成立的第一天就要建立，我也不太同意。我认为合适的时机，可能是真正尝试出创业方向，并找到了解决问题之道的时候。在此同时，我也认为企业文化可以抄袭。也就是说，应该去借鉴别人的经验。

车来了的企业文化，有一部分是关于方法论：先问目的，再做推演，谨慎取舍，亲手打样，及时复盘。先问目的是指，首先要明白为什么做这件事。再做推演，是指做事之前，先找到行事或判断事情的标准。谨慎取舍，一般将”舍“放前面，大多数情况碰到一个新事情，首要考虑的是不要做，和乔布斯做减法一个意思。亲手打样，前面讲过，凡事要一把手亲自上阵。及时复盘，就是做完一件事情，要从头到尾分析，好与不好在哪里。这里面，除了第三条，其他都是抄的拉卡拉。

阿里的价值观，包括客户第一、拥抱变化等，这些也深度影响着车来了。车来了内部人事架构及工作职责等，常有调整，这时就必须拥抱变化。

还有个重要的问题，是关于战略。确定要做什么事情后，战略是你达到目标的核心。目的是什么？做事的路径是什么？战略还包括许多，比如竞争分析等。互联网行业尤其逃不开竞争分析。初创阶段，跟你同类的企业，如何竞争？比如各地都有和车来了类似的实时公交查询产品。逐步壮大后，某度地图又来了，如何竞争？就算将公交的事情全部干完，滴滴打车又来了，滴滴跟快的合并一起来和你玩，如何竞争？

互联网领域，赢家通吃是常规性行为。不存在赢家通吃，也就不存在互联网企业的高估值。有赢家通吃，才有垄断性利润，才值得高估值。所以，竞争分析是战略的核心问题。

竞争无处无时不在，那么有没有预见性，能不能对行业及时做出预判，可能是输赢的关键。因为只有看到了未来，才能合理规范你的行为。在车来了用户50万时，我就开始琢磨，某度地图打过来，怎么办？当时制定了资源策略、推广策略、产品策略，作为应对。资源层面，推出了一系列数据精准化服务，跟公交公司谈合作，成为数据源上游，以后某度买数据可以找车来了。但看到终极状态还不够，过程以及对关键节点的时间预测，也很重要。一个事情如果让你等太久，你可能就没有足够的资源耗在那里，所以我认为，只要提前一步做好准备就可以了。准备太久，一直等待最后状态来临，可能永远等不到。如果要举例说明，阿里从1999年开始做电商，熬了多年，中间不知熬死多少对手。但京东2003年左右开始入手，到现在也具备了可与阿里一战的实力。所以，时间点，我认为非常重要。

有同学瞪大眼睛看着我说，你说了那么多，到底怎么能做到？感谢北大，有年我在北大图书馆看书，读到德鲁克。他有个方法很简单：你从现在就开始猜，一年之后发生什么，3个月，6个月，12个月之后会发生什么，将它写下来，几个月之后你再看，看你猜得准不准，猜多了你就慢慢能猜准了。因为你持续在思考这问题，持续获取信息。

我常在公司讲，每个人都在盲人摸象。只要你持续去想，大象究竟什么样？持续搜集其他人提供的信息，慢慢你就能将图拼出来。然后想办法朝向确定的方向去做，慢慢积累提高。

有了战略积累，还要有对全局动态的思考能力。车来了做实时公交，就不能只想着我就是做实时公交的。爱帮公交也做公交，8684也是，他们和车来了做实时公交的关系是什么？要动态看。最初他们的用户量，活跃用户数远超过车来了。但动态的发展过程是什么？车来了何时能赢？不要只看向自己一亩三分地，如果不去看着别人，迟早会被别人颠覆。

图注：北京上线到站时刻表

早期，各地公交数据开放程度不高，那时我会想，如果某天突然开放，以前做公交产品的公司，有更多用户优势，获取公交数据后，瞬间就会打倒车来了。所以天使阶段，我曾对雷军说，现阶段我不担心某度地图，最担心“彩虹公交”。彩虹公交背后是“图吧”，图吧做电子地图，有优秀的GIS处理能力，算法很好。我最担心这样的对手，有足够好的算法及数据处理能力。如果与他们竞争，某段时间内，车来了会处于劣势。但事情最终没有朝向我想象的方向发展，因为他们的CEO离职了。所以，我建议要看到更多事，并且是动态去看。

此外，我们的投资人也曾担心，车来了到底能不能拿到公交数据？当时我的预判是，只要一个城市有基础设备，后台系统跟上后，6-12个月一定会开放数据。实际情况是，对一个二线城市来说，设备跟上后，通常会寻找一家关系良好的技术公司合作，但这家技术公司往往需要外援。基于全国基础设施建设本身的不平衡，我还有一个预判，资源开放是个慢慢渐进的过程。做完预判，还需要在位置上稳定的占有。只有这样才能在动态的变化过程中，持续领先。现在来看，我蒙对了。

那么，怎样提高全局动态的思维？刘芹曾说，持续的对战略进行深度思考。就是每天想每天猜，三个月六个月后会发生什么，然后持续比对猜对没有，为什么当时猜对或猜错？是什么因素没有考虑到？傅盛也曾说，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。战术上的勤奋，就是你每天低头做事。战略上的懒惰，就是你不抬头看路。抬头看路是件困难的事。作为摸象的盲人，怎样去将它拼出来？也是非常痛苦的过程，但不能逃避，必须每天思考。通过对这些问题的深度思考，提高我们的认知和思维能力。

钱多了有可能是毒药

关于投资人的问题。真正有真知灼见的投资人非常少。这句话并非我原创，似乎是雷军说，真正的投资人和有实力的创业者一样，都属难得。像雷军这种持续打拼多年，对企业和行业有深刻认识，才是投资圈里实力最强的人。

在找钱的过程中，不必因为投资人的评价，就对自己产生怀疑。怎么说呢？创业者才是最懂这件事的人，所以要摆正心态，不要妄自菲薄。如果没这样的底气，那么就可能是思考得还不够。此外，融资这件事，对创业者来说，必然吃亏。与其吃亏后愤愤不平，不如之前想清楚，心态放平。其实事业能一直干下去才是最好的，估值多点少点，没多大了不起。

融资之后，要看到钱的作用在哪里？钱多的好处是什么？我认为就是有了更多的试错空间。我常有的观点是，有一部分钱，是用来试错的。而且一定要明白，多拿钱，未必就表明你要发展多快。钱多了有可能是毒药，雷总也曾说过，钱多了，可能害你。钱一旦多，必会招很多人，招很多人，必然会做很多事儿，那么可能失控，违背乔布斯的减法原则。拿到钱后，需要克制自己不要去做过多的事。但是多数人难以避免这一误区，包括投资人也常鼓励创业者拿到钱后要多做事快发展。当然，要足够重视融资这件事。洛克菲勒起家时，只管两件事，一是融资，二是财务。

我们还要看到，资本足以改变产业格局。有些本不该那样子的商业模式，可能在资本的驱动下改变。比如打车，本来他有较正常的商业模式，将车和人连起来，然后收取佣金或加价分成，从加价的五块十块，抽取两块三块。但资本介入后，佣金收不到，还得补贴司机和乘客。这就改变了它的商业模式，以至它在出租车市场难以建立商业模式，只好去专车市场。专车这市场，依靠高频打的这一策略，在竞争上取得了优势。直接导致现在的结果是，几亿美元投入，并没有改变出租车市场，而是改变了专车市场。由此可见，资本不仅是对产业环境发挥了加速演进的作用。

创业的过程中，也会不断有创业导师出没。创业导师信不得，这一点，也并非完全是我个人观点。之前也曾听过一些创业导师演讲，没有在企业一线经营经验的人所作演讲，容易流于空泛。

怎样获取外界的信息？我认为，创业前两年应该低头做事，将产品和运营细节做好，尽可能少参加行业会议，少去与人忽悠。因为你对所做之事，还未形成相对深的理解，他人所言对你来说，至多是一知半解。两年后则要多参加行业交流，因为此时你需要更多的获取对行业和环境的认知。创业，归根到底还是，首先是个认识问题，最终还是个认识问题。你对行业判断如何，对人性理解如何，对创业的核心环节到底认识到何种程度，能否高出竞争对手一个台阶等，都需要通过对外交流获知。只有认识了问题，才可能制定不同的战术和策略。

我还常持有的观点是，在创业领域，每个人都是小学生。罗永浩做锤子手机时，连手机样机和量产都不知道，但我们电子系的学生都知道。没错，有人学得很快，但更多人是来交学费的。谁能将学费成本控制得比较低，谁能快速学习，谁就可能胜出。马云内部讲话是不是说过？真正厉害的人都是靠自己学习的人。

也只有学习，才能帮助创业者迈过一个又一个的坎。创业必然有坎，我必须承认，车来了还没有迈过这个坎。而且创业非常累，第一年第二年，可能比较开心，梦想成真，拥有了一家公司。两年后，会很累。公司到达一定规模，就会回归到一个根本问题，那就是在创业过程中，到底应该得到什么？钱还是其他？

我曾与一位校友交流，说我每天能从自己的成长中得到快乐。这是一个好心态。公司经营等问题，某天我想明白，得到了成长，就应该快乐。至于估值上市等，都不重要，因为那是结果。为什么要持续保持快乐？因为创业是长跑，有人可能要跑十年或十五年，短也要三年四载。陈欧上市耗费四年，上市之后又陷入噩梦，这就是长跑，马拉松式的过程中，没有好心态坚持不下去。

以更市场经济的行为获得更好的结果

既然是长跑是马拉松，坚持就很重要，但我同时认为，适时放弃，也是一种勇气和智慧。为什么说是智慧？因为有预见性。为什么说是勇气？敢于相信自己的判断，需要勇气。因为你会面临各方压力。

最终一切问题，都是创业者自己的问题，不必将问题推给其他人。所以每个创业者，都应该敢于抬头做战略性思考，同时敢于相信自己的判断。要建立自己的信念，无论何种情况，都要相信自己。只有信念，才能为其他事打下良好基础，也才能不为外界，诸如竞争争对手投资人行业团队等各种声音干扰。

说了这么多，又要建立信念 ，又要有预见性，还要学习，到底该怎么做？我的方法之一是阅读。创业很忙，但一定要想办法抽时间让自己看书。念念不忘必有回响，考虑问题时，突然看到什么，可能就会给你带来灵感和启发。

阅读之外，每天思考最难的两个问题。小步迭代，持续优化。管理上小步迭代，包括融资也是，尽量将步伐缩小，往上提升。掌握好节奏感，不要妄图一次把所有的事情做完。对全局和动态，进行系统化思考。最核心的两种系统构建方式：持续优化，反馈回路。持续优化是说，很多事情，要么越来越好，要么恶性循环，越来越差。反馈回路，是指做一件事，就会发现它虽然朝向好的方向发展，但中间却有各种挫折阻碍。区别在于，我们所说的系统，属于这两者中的哪一类？如果发现自己陷入恶性循环，就要赶紧跳出来。如果发现是陷入反馈回路，要看清楚未来的方向在哪里。我推荐大家去读读《第五项修炼》这本书。

再个就是动态演化。已讲很多，比如在竞争环境中，如何动态演化。滴滴和快的拼命烧钱砸出租车时，如果一个人有远见，应该会想到什么？这里还有一个结构动力学。分析公交行业动态变化时，我的一个博士同学，在爱尔兰，推荐我去看《枪炮、病菌与钢铁》。这部书的某一部分，与车来了之后的发展类似。

也有些同学关心盈利模式的问题。所有公司，都是在渐进过程中思考和解决问题的。腾讯上市时也没有明确的盈利模式，陌陌上市的时候是个持续亏损的状况。所以我常有的回答是，车来了根本不考虑这些，在一开始我们考虑更多的只有人民群众的需求，是不是有足够大的需求，以及是不是有足够大的用户规模。

而且，盈利模式本身也是动态变化的过程，刚才也讲到比如打车，资本介入，一亿美金砸进来，原本可以建立的商业模式瞬间变化。所以我还有一个观点，如果能有预见性当然好，但事关盈利模式，无法预先想好。或者说盈利模式可能来自于，创新性地快人一步，打破别人的商业模式。

我现在想得更多的事情，是如何保持车来了在行业内的上游水平，维持全国第一的优势，持续稳定高效高质量地运行。有同学问我，是不是要去补贴公交公司和公交司机？这种方法，想过，一算账，不合算。和国企合作，或说跟政府合作，是个非常慢的过程。未来，我希望更多地去做些更市场化、更开放、速度更快的事情，不管是O2O还是什么。总之，我希望以更市场经济的行为获得一些更好的结果。