国内地铁困局：高负债、低客流与公益枷锁

晚上十点半，佛山地铁站内灯光昏暗，空调停运，末班车提前半小时驶离。这一幕背后，是佛山地铁连续两年亏损过亿的残酷现实。

尽管这么多年来各大城市地铁建设快马加鞭，地铁客流在城市出行客流占比越来越高，但类似佛山的剧情持续在国内多地上演：深圳地铁2024年巨亏334亿元，北京地铁年付利息149亿，兰州地铁资产负债率高达82.63%……

反观香港、东京地铁，日均客流量与国内一线城市相当，却能持续盈利数十年。香港地铁2024年净利润突破157亿港元，东京地铁单日进账超8亿日元。

这不禁让人追问：同样的轨道交通，为何命运截然不同？

深圳地铁2024年客流强度达1.49万人次/公里日，居全国首位，但这仅是香港地铁（2.7万人次/公里日）的55%。

更严峻的是，全国54个地铁城市中，仅17城达到国家规定的0.7万人次/公里日最低标准。佛山地铁日均客运量仅25.93万人次，末班车前半小时单线客流不足200人，平峰期列车满载率不到10%。

2023年，全国29个公布数据的城市中，扣除政府补贴后，只有福州赚了0.1亿元，其它全部亏损。

当一节车厢空载率超90%，空调和照明仍在全速运转时，每一分钟都是真金白银的浪费，所以佛山地铁提前收班降低成本，可以说是顺理成章的事。

2、票价困境：公益属性下的“慢性失血”

北京地铁平均票价4.57元/人次，仅为香港（8.51元/人次）的一半。

有人测算，若要覆盖深圳地铁26.89亿元的年运营成本，票价需飙升至14元/人次——这显然与公共服务定位背道而驰。

反观东京，尽管地铁票价高达9-17元（人民币换算），但因人均GDP是国内的3倍，实际负担反而更低。

而国内地铁被困在“涨价遭骂、不涨亏钱”的怪圈中，财政补贴成了唯一的续命稻草。

3、地产依赖症：TOD模式遭遇周期冲击

深圳地铁曾凭借“轨道+物业”模式风光无限，2022年物业开发收入160亿元。但2024年房地产下行导致该项收入暴跌46%，存货积压1035亿元，最终拖累整体业绩。

这暴露出单纯依赖地产反哺的脆弱性——当楼市遇冷，前期投入与后期收益的错配直接导致“失血”。

香港地铁2023年人均运营成本5.43元，比北京（11.61元）低53%。

秘诀在于超强客流摊薄边际成本。香港地铁负荷强度是北上广深的2-3倍，日均换乘系数1.5，形成“客流越密→成本越低→服务越优→客流更多”的良性循环。

图 2010-2019港铁客运业务的各类型占比

2、流量变现：车站商务年赚70亿的奥秘

有人说港铁是靠物业开发盈利的。根据港铁2024年的年报，港铁物业板块2024年利润达到了102.35亿港元，按年上升近4倍。

由于“轨道+物业”这种模式具有一次性获利且严重依赖新建项目的特点，无法提供持续而稳定的现金流，因此，真正支撑港铁盈利的并非地产，而是“流量经营”。手握日均500万人次的巨量客流，港铁将车站打造成“超级商业入口”：

零售租赁：2024年车站商铺租金收入48亿港元，单位面积租金10年翻倍至7.1万港元/㎡，利润成本比达9倍；

广告与电信：通过动态定价机制，广告收入从0.46港元/人次增至0.59港元/人次，电信收入增幅更高达115%；

物业自持：长期持有13个商场、3.9万㎡写字楼，年租金净收入39.73亿港元，形成稳定现金流。

图 2010-2019港铁客运业务的各类型占比

正如港铁总裁金泽培所言：“物业收益像中彩票，今年有明年无；但流量经营才是永不枯竭的金矿。”

3、动态票价：市场化调节破解公益困局

港铁每年根据“0.5×物价指数+0.5×工资指数-生产力因素”公式调整票价，既保障股东利益，又让市民共享效率提升红利。

反观国内，在公益性为主的发展理念下，票价调整需层层审批，北京地铁甚至5年未调价，最终成本压力全数转嫁给财政。

东京都市圈3500公里轨道中，94%线路无需补贴即可盈利。JR东日本单靠轨道运营年赚2451亿日元，东急电铁221亿日元利润中房地产业务占比不足5%。

核心在于将地铁定位为“高频刚需消费品”：日均载客1041万人次，客运强度3.43万人次/公里日，是国内平均水平的6倍。

在东京地铁网络已成型，地铁沿线客流潜力基本充分挖掘的基础上，东京将地铁客流的增长瞄向市郊区域，实施地铁与市郊铁路的互联互通。东京将地铁（地下铁）聚焦市中心高频通勤，市郊铁路（如JR线）覆盖50-100公里圈层，形成“地铁保密度、铁路扩范围”的协同网络。

东京成田机场与羽田机场轨道交通直通运营途经线路示意

反观国内，地铁盲目延伸至远郊，由于远郊TOD建设周期较长，导致客流远不及预期，进一步稀释整个轨道交通线网的客流强度。

3、精细运营：15年培养出的“轨道文化”

从自动售票机零钱找赎精度到高峰时段2分钟发车间隔，东京地铁将效率做到极致。

更关键的是，市民已将地铁视为“生活基础设施”，轨道交通占公共交通分担率93%，机动化出行占比78%。

成都地铁场站开发收入占比达50%，武汉地铁资源开发收入54亿元，证明流量变现潜力巨大。可借鉴港铁“经营轨道交通”思维：

商业激活：将换乘通道改造为免税店长廊（如香港西九龙站）；

数据赋能：通过扫码支付沉淀用户画像，定向推送餐饮、娱乐优惠；

跨界联营：深圳地铁与华为合作开发智慧车站，年省电费超千万。

2、重构票价机制：动态平衡公益与市场

参考香港“可负担的浮动定价”，建立“基础票价+高峰溢价”机制。例如，早高峰票价上浮20%，非高峰时段下浮30%，既能疏导客流，又能增收10%-15%。

同时，还可试行“里程递远递减+月票优惠”，兼顾公平与效率。

3、TOD模式升级：从“卖房子”到“做服务”

东京涩谷站通过立体开发，将地铁枢纽变为“24小时城市客厅”——地下5层商业日均客流超50万，年销售额破200亿日元。国内需转向持有型物业开发：深圳前海枢纽规划30万㎡自持商业，预计年租金收入15亿元，比住宅销售更可持续。

4、成本重构：大数据砍掉“无效能耗”

佛山地铁为省电关闭空调的无奈之举，暴露了粗放运营的短板。通过客流预测系统，可精准匹配运力与需求；利用AI调度，北京地铁曾将能耗降低12%。

此外，扁平化管理、统一采购、员工激励等“软改革”，同样是降本增效的关键。

当佛山地铁为省电关闭空调时，香港正将车站变成免税购物天堂；当深圳为地产库存发愁时，东京已靠精细化运营盈利90年。

这些案例揭示了一个真理：地铁的本质不是钢筋水泥的堆砌，而是城市生活服务的集成商。