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赛文盘点 | 高校教师创办企业的十大经营困境

2019-08-01

来源 : 赛文交通网

作者 : 小柒

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教师出身的企业家不在少数,阿里巴巴马云、上海复星董事长郭广昌、东软集团董事长刘积仁、新东方董事长俞敏洪、新希望集团董事长刘永好等。

在智能交通行业,也有很多企业家在创立企业之前从事了多年的教学工作。

中科通达董事长王开学、川大智胜董事长游志胜、北京文安董事长陶海、杭州远眺董事长夏莹杰、哈工大交通总经理王钧生、天象智能创始人叶修梓等等。

除此之外,智能交通、交通规划设计领域还有众多大大小小教师背景的创业企业。

 为什么会有这么多教师开公司 

中央政府2015 年相继印发了《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》、《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》以及《关于进一步做好新形势下就业创业工作的意见》等文件,用以鼓励科技人员创业,支持高校专业技术人员离岗创业。

就高校教师是否应该回归本职教学工作,是否应该积极开展科技成果转化,从事创业工作一直存在争议。

赛文交通网了解到,在“对高校教师离岗创业的政策认知和态度倾向”一项调查中,积极支持的网民占47.4%,消极反对的网民占41.9%。

尽管存在争议,但在中央政策之后各地方就陆续颁布了鼓励教师创业的政策。

北京市教委下发了《关于支持和鼓励市属高校专业技术人员创新创业的实施办法》,明确支持和鼓励专业技术人员兼职或在职创办企业。

广东省政府发布了《广东省人民政府办公厅关于深化高校科研体制机制改革的实施意见》,明确提出支持高校教师在岗离岗创业。

江苏省人社厅、省教育厅和省科技厅联合发布了《关于鼓励高校、科研院所专业技术人员创新创业有关人事管理的意见》,鼓励高校和科研院所的专业技术人员离岗创业。离岗的时间期限为3年。在这期间,离岗人员还能参与职称评定。

新疆《自治区支持和鼓励高校科研院所专业技术人员创新创业的实施意见》,明确了高校专业技术人员到企业挂职或者参与项目合作、兼职创新或在职创办企业、离岗创新创业、事业单位设置创新型岗位的四种创新创业形式。

师者,所以传道授业解惑也。

尽管仍然有非常少强调教学的高校禁止教师开创公司,但基于以上这些政策,教师创办企业,特别是在职创办企业的数量越来越多。凭借教师的学习研究能力,“中立的”和“专家”身份,相对容易的就可以打开“市场”,得到订单。

另外,在我国教师收入水平整体不高的背景下,多做盈利性项目也能为个人生活条件改善给予有力支撑。这也是很多教师积极创办公司的源动力。

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 高校教师企业十大困境 

金字塔尖的企业毕竟是少数,众多高校教师或自己开办公司,或与其他合作,隐在身后参与公司经营,但大多数企业经营都仅局限在高校所在城市,年度做到300万规模以下比较常见,做更大规模的则寥寥无几。

做公司容易,做大难。

1. 要学术还是要项目

与高校教师是否应该创业存在巨大争议一样,对于教师个体本人,很多人也存在追求上的困惑,特别是那些在国内专业学科内排名靠前的学校教师队伍中。

是要把更多时间投入到科研教学,学术追求中,还是去承接更多应用类项目。如何平衡两者时间的分配。

承接盈利性的应用项目,就需要组建队伍去执行项目,需要进行人员招聘和管理,项目执行和汇报不仅都需要花去大量时间,自己工作时间表的安排也需要随项目需求而可能临时变化。

能开办公司的教师至少都属于学校或者行业中坚力量,大多处于个人职业生涯成绩积累的快速发展阶段,其工作时间分配不仅有教学工作,项目执行、研究、指导工作,还会有不少社会任职、行业任职的工作,这些工作对个人未来发展也极其重要。

分身乏术下,我们确实也看到有很多高校教师常常工作到凌晨,异常艰辛。

但另外一方面,更多的应用项目,除了改善个人生活质量之外,落地实操的经验也给提高教学工作质量,平衡学术研究与成果应用,给所带研究生创造实战实习机会,从而提高自身教学能力和水平以正面支持。

解决之道:因人而异,个人意识和追求所决定。

2. 公司队伍稳定性

教师开办公司,初始员工技术团队多数是来自本校学生,少部分也会有来自社会的招聘。

公司创立初期,业务量可能并不饱满,再加上这些公司往往都缺乏正规公司的管理制度,工作环境、各类保险福利并不完善,因此员工队伍大概率处于不稳定状态。

学生从零基础开始培养,当他逐渐开始成熟,往往就面临毕业离校,而面对社会的招聘竞争力,教师开办的公司则很容易就处于劣势。

于是不断的重复,零基础、培养、成熟、离开、再进新的学生零基础、培养……

公司很可能常年处于招聘缺人状态中。

解决之道:平衡高校学术和社招员工比例;分出部分股权给全日参与公司经营的合伙人。

3. 啥都能干导致没有产品积累

中国的专家学者特点是只要方向对路,什么细分专业的工作都能做,都敢接。

比如,对于需求方来说,只要某某是交通行业专家,交通行业的什么问题都可以邀请他来评审或者予之项目操作。

也因此,高校教师的公司往往也能接到很多不同专业方向的项目。什么项目都能接,什么项目都可以接,什么钱也都可以赚。

公司带头人可以什么项目都能接,于是员工也跟着什么专业项目都去做,最终公司就不会形成比较核心的主营业务。

一家没有符号的公司,或者以“交通”这样的词汇当做符号的公司,是不会被市场认可,没机会做大规模的。

导致公司没有产品积累的第二个原因是人员流动比较高,稳定性比较差。

无论是软件还是硬件产品都需要不断打磨,实践,需求挖掘,开发人员也需要知识的积累。而高校学生背景的员工三、四年一轮回,当他工作上逐渐成熟的时候,也就到了离开学校离开公司的时候。

第三,高校公司依靠智力,技术服务的业务多,需要动手能力强的硬件产品研发比较少,另外早些年软件市场价格不高,也是导致公司软产品积累少的原因。

解决之道:渡过生存阶段的见招拆招打法后,继续散打可能会将公司做大5倍,但聚焦可能将公司做大50倍。但并不是所有人都希望公司做到几十号人,上百号人。

4. 业务偏软,不易做大

交通组织、交通影响评价、交通规划、交通工程设计……

城市化发展速度加快,大量软科学研究,软技术服务需求特别旺盛,而这些对实际工作具有重要意义,但却由于用户所能支付的费用额度不高,工作相对零散的原因,设计院们往往不重视这部分市场,而高校公司就成为这个需求市场的主要服务提供者。

技术输出,1、2个人就可以完成项目执行工作,短平快,这些特点也满足了教师工作时间的特点。

就整体而言,绝大多数高校公司都在本地市场进行服务,一方面他们经常作为专家参与本地项目的评审和咨询,被本地用户群体所认可,就有很多承接项目的机会;另外一方面也确实没有时间去将业务外延。

因此,这些软技术服务提供企业规模往往做到100—300万之间就算比较成功,再加上以软服务为主,技术团队的招聘和管理等方面缺陷所限的特点,公司并不容易再做更大规模。

解决之道:智力服务往往是劳动密集型,软硬件才可以更快复制。

5. 很强的个人烙印

高校公司往往有很强的个人烙印,以某某老师为核心。社会声望越强的老师越容易孵化公司,孵化的公司规模越大。

但对于公司运作来说,靠个人声望来支撑运转并不是长久之计,资源的高度集中也限制了公司的发展速度与规模。

解决之道:去烙印,多核心,发展合伙人。

6. 市场意识差 能力弱

高校教师创办公司,也算是从学术圈转到商业圈,跨界发展。

学术圈唯专业见识,研究能力,学术成绩而论;而商业圈则唯市场论,销售论。风格差距巨大。

由于高校公司经营之策多靠教师的专家角色,强调专业技术水平的同时,对强市场销售人员的需求就不那么强烈。而实际上,既有超强专业学习能力又有强悍市场销售能力的博士、硕士们,少之又少。

因此,高校公司的市场销售能力大都比较弱,并且公司规模做的越大,这方面的劣势问题就越凸显,体现在公司经营的众多细节之中。

解决之道:放下身段或者将市场交给外来合伙人,分权。

7. 培养全才

与设计院的组织机构,高校课题组的组织架构一样,高校公司也是扁平的,项目制,课题组制。

就好像导师给这位得力的学生分配了一个专业课题方向进行研究,而让另外一位得力的学生去做另外一个专业课题方向研究一样,亦或者给第三位学生一件完整的全流程差事。

从背景学习、资料查找,到课题研究、实验测试,再到撰写论文、杂志论坛投稿,到最后PPT之作、定机票酒店跟导师一起参加大会,出席演讲。

高校公司也一样,老师接下项目,所有的执行环节,合同签订、现场踏勘、设计图绘制、仿真模拟、领导汇报、与用户喝酒打诨、合同款追要……

高校公司很容易出 “全才”,真有能力的人,最后练就了荤素文武皆可。

也是因为这样,这些全才在不规范的公司治理之下,在不按社会价值支付人员薪酬的背景下,在可以隐藏很多问题的师徒关系背景下,最终很可能就离开团队,另行创业或者寻找更大的发展平台。

解决之道:按公司制度治理,按聘用制或合作人机制运行,清晰师与徒、老板与员工的关系。

8. 非嫡系为二等公民

当高校公司做到一定规模,公司扩张加入新员工。一部分来自创立公司老师的学生,一部分来自外聘。

师兄弟、师徒的亲近关系,同事、领导与外聘员工之间的关系很容易形成差异。体现在公司经营中,个人发言权、收入水平等环节就形成了显著差异。

非嫡系员工二等公民的感受可能出现。

解决之道:由掌舵者开始,一视同仁。

9. 来自同学院的竞争

在高校公司生存的交通咨询这项智力服务市场空间中,竞争者除了来自同城其他高校同专业的老师之外,还来自本校同学院的其他老师团队和所在高校公司的骨干成员。

特别是对于智力服务需求旺盛的城市,高校专业学院的教师团队往往也比较多,就比较容易形成高校公司的多“山头”状况。

对于专业教师来说,这个市场的门槛并不高,对于每个有声望的教师来说,市场的机会也是同等的。

解决之道:依靠声望只能是开始,回归市场要尊重公司的专业化、强调客户服务,强调实战能力。

10. 分裂 自立门户

“全才”的锻炼平台,非嫡系的二等公民,师徒背景下的员工与老板的关系。

当公司骨干员工掌握了核心资源之后,可以应对公司运转的所有工作环节之后,对固化的经营思维和经营目标提出挑战之后,就会对具体业务、公司正规化发展、市场销售、品牌建立等工作有了更多想法,更多实践的动力,当高校公司不能提供这些发展机会,那些处于骨干员工位置年轻的博士、硕士们,就会怀着更大抱负自立门户。

解决之道:高校公司发展如逆水行舟,不进则退。

 结尾 

无论多大规模的高校公司,往往都会存在缺少产品积累,主营业务不突出,市场营销能力弱,非嫡系二等公民等通病。

拥有大批博士、硕士智力人才,接了地气之后,将事情做好几乎是不用怀疑的,但“做好”和“持续做”之间差异巨大。

按公司规制运转,按市场规则经营是每一个公司的生存基本线,但确实并不是每一家高校公司都希望将公司做到十几个人,几十个人的规模。将公司作为改善个人生活品质的想法仍然是主流。

从这个角度看,高校公司就有了两个类型。一类是为了改善个人生活品质,给同学们提供锻炼学习的机会,这类公司数量众多;另外一类是科研成果的转化,按照公司标准去经营,寻找目标,这类公司数量则非常少。

师者,所以传道授业解惑也。

老师做企业要投入多大精力,关键在于度,而每个人对于度的理解也会不同。在不影响正常教学的前提下,多做一些接地气的实操项目,既丰富了教师实战经验,也锻炼了正在读书的同学,利好居多。

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